Ejerledede virksomheder og deres bestyrelser
En bestyrelse med eksterne medlemmer hæver værditilvæksten og produktiviteten
Men hvordan får du som ejer sikret den bestyrelse, der kan bestyrelseshåndværket i en ejerledet virksomhed og supplerer din ekspertise som ejerleder? Uden at dele magten? Svarene finder du i bloggen her om bestyrelsesarbejdet i den ejerledede danske virksomhed.
Bloggen kredser om 4 emner:
- Fakta om ejerledede virksomheder og deres bestyrelser.
- Den værdiskabende bestyrelse.
- Det første (og vigtigste) eksterne bestyrelsesmedlem.
- Det, du også kan have brug for at vide.
Fakta om ejerledede virksomheder og deres bestyrelser
Når det skal give mening at beskæftige sig med bestyrelsesarbejdet i danske ejerledede virksomheder, er der en vis fornuft i at have et faktuelt fundament at stå på. En vis fornuft i at kende til svarene på spørgsmål som:
- Hvor mange ejerledede virksomheder har bestyrelser?
- Hvor i virksomhedens livscyklus får virksomhederne en bestyrelse?
- Hvem sidder i dem?
- Hvad præsterer bestyrelserne i de ejerledede virksomheder?
- Hvornår giver det mening med en bestyrelse?
- Hvilke krav bør jeg stille til min bestyrelse?
- Hvilke bestyrelsemedlemmer er de rigtige i min virksomhed?
Ejerledede* virksomheder spiller en hovedrolle i dansk erhvervsliv og for Danmarks velfærd
- 99% af Danmarks virksomheder er små og mellemstore virksomheder.
- 51% af omsætningen i danske virksomheder skabes af små og mellemstore virksomheder.
- 38% af de fuldtidsbeskæftigede er ansat i små og mellemstore virksomheder.
- 80% af alle danske virksomheder er ejerledede.
Ingen tvivl om, at det har stor betydning for Danmark, hvor gode de ejerledede virksomheder er til at skabe værdi.
*Ejerledelse defineres som en kontrollerende ejer, der er aktiv i den daglige ledelse.
Det offentlige lovkrav om bestyrelser i aktieselskaber er baggrunden for de fleste bestyrelser
Aktieselskaber skal - ifølge Selskabslovens §§ 111 - vælge en bestyrelse, som en del af et samlet ledelsessystem. Det samme lovkrav eksisterer ikke for anpartsselskaber, der frit kan vælge, om det vil etablere sig med en bestyrelse eller ej. Faktuelt har 1 ud af 11 anpartsselskaber etableret en bestyrelse.
Bestyrelserne i de ejerledede virksomheder bliver ikke etableret, når ejerlederne har friheden til at vælge. En del af forklaringen kan være, at der ikke er en dansk tradition for en bestyrelse, så længe virksomheden er ung (og typisk organiseret som ApS). Hovedforklaringen er mere sandsynligt, at ejerlederen oplever et stort personligt dilemma i overvejelserne om en bestyrelse - og derfor tøver.
Det dilemma behandler jeg om et øjeblik. Men først…
Kompleksiteten i arbejdet med værdiudviklingen af virksomheden får ikke ejerledere til at etablere bestyrelser
Vi ved, at hyppigheden af bestyrelser stiger i takt med antallet af ejere, størrelsen på virksomheden og en ejerstruktur med én majoritetsejer og flere minoritetsejere. Bestyrelser tages dermed primært i anvendelse for at fastholde kontrol og styring ved et spredt ejerskab eller når medarbejderstaben vokser.
Familie og advokater præger det ejerledede bestyrelseslokale
I den ejerledede virksomhed er den typiske bestyrelsesformand virksomhedens advokat. Revisor er med som “Skyggeonkel”. Ejerens hustru eller søn/datter er formelt medlem. Statistikken fortæller os, at 75% af alle bestyrelser i de ejerledede virksomheder har familiemedlemmer i bestyrelsen.
Værditilvæksten* i den ejerledede virksomhed er lav, ustabil og skrøbelig
Den gennemsnitlige overskudsgrad i SMV (små og mellemstore virksomheder) - og dermed de danske ejerledede virksomheder - ligger på små 5%. Lægger vi oveni, at kapitalforvaltningen (dvs. netto pengebindingen i debitorer, kreditorer og varelagre) i virksomhederne ofte er høj, så giver det en afkastgrad (Return of invested Capital) på mindre end de 5%. Små 60% af SMV virksomhederne/de ejerledede virksomheder formår at skabe overskud 3 år i træk.
Hovedårsagen til miséren er, at ledelsessystemet i sin helhed i den ejerledede virksomhed karakteriseres af familierelationer i bestyrelsen, eksterne bestyrelsesmedlemmer/-formænd der er nære forretningspartnere, plus en ejerleder, der qva sit ejerskab går igen i alle lag af i virksomheden. Af samme årsag ser vi ofte bestyrelser, der abdicerer fra deres strategiske ansvar kombineret med en ejerleder, der ikke er sig sin ledelsesmæssige begrænsning bevidst, sammen skabe organisationer, der ikke eksekverer den værditilvækst, der er potentiale til.
Problematikken er til at få øje på. Den typiske ejerleder opbygger et ledelsessystem, der er ineffektivt til varig og stabil værdiudvikling, Ejerlederen bliver flaskehalsen for udviklingen med den konsekvens, at virksomheden rammer Glasloftet for værditilvæksten.
*Værditilvækst defineres som: forskellen mellem værdien af produktionen og forbrug til produktionen.
Eksterne kræfter i den ejerledede virksomhed giver større værditilvækst
Rapporter fra blandt andre DI dokumenterer, at værditilvæksten er højere for virksomheder, der inviterer eksterne* bestyrelsesmedlemmer, strategiske rådgivere eller investorer indenfor. Værditilvæksten for den typiske ejerledede industrivirksomhed med mindst et eksternt medlem i bestyrelsen er således knap 14 pct. højere end værditilvæksten for en ejerledet industrivirksomhed uden eksterne kræfter.
Andre undersøgelser peger på, at når bestyrelsesarbejdet i den ejerledede virksomhed bruges aktivt til at udvikle ledelsen af selskabet, bliver bestyrelsen værdiskabende. Det samme gælder for virksomheder med ambitioner om vækst. Og endelig viser undersøgelser også, at eksterne medlemmer i hidtil interne bestyrelser er katalysator for vækst i omsætning og produktivitet, særligt i de mindre selskaber med 10-49 ansatte.
*Ved ekstern forstås et menneske, der hverken er medejer (eller direkte repræsentant for ejer), ansat eller advokat for virksomheden.
Ejerlederes dilemma
Med så tungtvejende økonomiske grunde (for en hvilken som helst ejerleder) til at etablere en bestyrelse med eksterne medlemmer eller en bestyrelse i det hele taget, hvorfor sker det så ikke? Ejerledere driver dog deres virksomheder med profit for øje? Der er een grund, der vejer tungere end gevinsten ved større profit: Frygten. Frygten at skulle dele magten i den virksomhed, de selv har skabt. Frygten for, om de eksterne nu vil deres livsværk, lige så meget om de.
Flere bestyrelser i ejerledede virksomheder gavner dansk velfærd
Vejen til flere bestyrelser i de ejerledede virksomheder går gennem ejerlederne. Flere bestyrelser i de ejerledede virksomheder kommer derfor kun på tale, når ejerlederne har tilliden til , at magten til at bestemme ikke glider dem af hænde. Når vi, der med økonomiske fakta argumenterer for flere bestyrelser i de ejerledede virksomheder, vil i mål med vores forehavende, så er vi nødt til at anerkende ejernes dilemma.
Kan den udfordring løses, så er jeg sikker på, at ejerledernes modstand mod eksterne bestyrelsesmedlemmer, strategiske rådgivere og investorer falder drastisk. Til gavn for alle.
Værditilvæksten udebliver, hvis eksterne profiler til bestyrelsen ikke vælges med omhu
Vi ved nu faktuelt, at en bestyrelse kan gøre en positiv forskel for værditilvæksten i den ejerledede virksomhed . Vi ved også, at er der eksterne medlemmer i bestyrelsen, så medfører det endnu større værditilvækst.
Nu kunne man jo forledes til at tro, at en hvilket som helst ekstern profil pr. definition er værdiskabende. Sådan hænger det dog ikke sammen. Så lad os få styr på, hvilke eksterne profiler, der er værdiskabende, i den ejerledede virksomhed anno 2020’erne. Hvordan de arbejder. Hvilken rammer, du som ejer, er nødt til at give dem for at udløse værditilvæksten. Lad os se på, hvad de skal kunne. Hvem du bør se efter.
Den værdiskabende bestyrelse på arbejde
Samarbejdet mellem ejer, bestyrelse og direktion
Selskabslovens §111 angiver de formelle rammer for valg af ledelsesstrukturen i virksomheder og dermed rammen for samarbejdet mellem ejer, bestyrelse og direktion/direktør. Metodikken er, at ejer(ne) på generalforsamlingen vælger en bestyrelse (eller alternativt et tilsynsråd), der ansætter (og afskediger) direktionen/direktøren, der varetager den daglig ledelse af virksomheden på vegne af ejerne. I den virkelige verden fungerer den ramme godt i virksomheder med spredt ejerskab. Men ikke i de ejerledede virksomheder.
I den ejerledede virksomhed er situationen så at sige omvendt. Her er det ejeren (og den daglige leder), der i en og samme person ansætter (og afskediger) bestyrelsen. Hvilket betyder, at samarbejdet mellem bestyrelse og ejer nødvendigvis må ændre karakter for at lykkes. Denne grundlæggende indsigt og forståelse for spillereglerne i den ejerledede bestyrelse skal dine bestyrelsemedlemmer (og du selv) beherske for at øge værditilvæksten i din virksomhed.
Bestyrelsens ansvar
Den første pejling af, hvad du kan forvente af din bestyrelse finder vi også i Selskabsloven. Selskabslovens §115 forpligter bestyrelser til at varetage selskabets og interessenternes interesser ved at løse 3 centrale opgaver:
- Strategisk ledelse og værdiskabelse på den lange bane.
- Forsvarlig organisering af selskabet, så ledelsessystemet sikres de bedste betingelser for at eksekvere strategien
- Økonomistyring og risikostyring i forhold til selskabets profil samt sikring af kapitalberedskabet.
Disse forpligtelser gælder også for bestyrelsen i den ejerledede virksomhed.
Bestyrelsens arbejdsproces og møder
Du kan forvente, at bestyrelsen strukturerer bestyrelsens arbejdsproces hen over bestyrelsesåret i det, der går under betegnelsen et Årshjul. Årshjulet tjener til (når det fungerer bedst) at fastholde bestyrelsen i forpligtelsen til udvikling af virksomhedens værditilvækst. Årshjulet indeholder strategiske temaer, der er relevante for din virksomhed. De strategiske temaer kan være din exitplan, din ambition med din virksomhed, eksterne og interne konkurrencefaktorer, modningen af virksomheden til at tage næste vækstskridt mm.
Denne igennem mange år fasttømrede arbejdsproces betyder i praksis, at bestyrelsen koncentrerer sig om tilrettelæggelsen af strategien, mens direktionen (ejerlederen) og de ansatte sikrer eksekveringen af den. Den går ikke i den ejerledede virksomhed, når ambitionen er udvikling af værditilvæksten år efter år. Tiden er også inde til at slagte en af de kameler, som bestyrelser har redet længe: antallet af bestyrelsesmøder. Traditionelt har de fleste bestyrelser 4-5 møder om året. Det er alt for lidt til rigtigt at få greb om det værdieksekverende samarbejde i bestyrelsen i den ejerledede virksomhed. 10 møder giver mere flow og hurtigere værdi.
Dit krav til din moderne og højtydende bestyrelse må være, at den medvirker til at skabe et rum til den strategiske og forretningsmæssige samtale med dig, der også omfatter hele eksekveringsopgaven. Strategi og eksekvering er som 2 siametiske tvillinger. Uadskillelige. Et moderne værdiudviklende bestyrelses- og strategiarbejde skal afspejle det faktum for at udløse værditilvækst. Det strategiske arbejde er en iterativ proces, der skal gennemsyre alle virksomhedens lag.
Din bestyrelse skal derfor besidde en grundlæggende forståelse for de ledelsesmæssige og menneskelige faktorer, der sætter den allerbedste ramme for din og dine ansattes stræben efter at eksekvere værditilvæksten.
3 ting, den værdiskabende bestyrelse kan til ug
3 ting, du kan tage med dig videre, så din bestyrelse reelt skaber værditilvækst:
- Stil krav til dine bestyrelsesmedlemmer om, at de besidder den grundlæggende forståelse for spillereglerne i din bestyrelse/virksomhed, så samarbejdet er ligeværdigt - på trods af bestyrelsens lovmæssig styrke.
- Stil krav til dine bestyrelsemedlemmer om, at de formår at sætte det lange lys på og dæmpe lysten til kontrol og styring af dig.
- Stil krav til dine bestyrelsemedlemmer om, at de skaber et rum til den strategiske og forretningsmæssige samtale med dig, der omfatter hele eksekveringsopgaven.
Det første (og vigtigste) eksterne bestyrelsesmedlem
Det første og vigtigste eksterne bestyrelsesmedlem er et supplement til dig som ejer og leder.
Som ejer kender du din branche og marked ud og ind. Du er passioneret omkring dit produkt og dine services. Du er en suveræn købmand. Tiden, synes du, tillader ikke, at du dyrker et stort forretningsnetværk. (Du har måske endda prøvet, men ikke fundet tilstrækkelig værdi derigennem). Måske har du heller ikke lyst til at tale om dine forretningsmæssige og personlige overvejelser, når du dybest set ikke kender de mennesker, du taler med, tilstrækkeligt godt.
Konsekvensen er, at du oplever at være alene på så vitalt et område, som udviklingen af værditilvæksten i dit livsværk. Det er i den situation, du med fordel kan tænke i det eksterne bestyrelsesmedlem.
Generalisten. Det perfekte match. Årvågen, begavet og tillidsvækkende
Dit første eksterne medlem er generalisten og din formand i mange år. En sand (men ikke ukritisk) samarbejdspartner, der er en fremragende nummer 2. En samarbejdspartner, der, som dig, er et klogt hoved - blot på andre felter end dig. Et menneske, der er suveræn til (sammen med dig) at støbe de kugler, som du fyrer af, fordi du, som ejer er (og skal være) i frontlinjen.
Et menneske, der kan få dig til at se dig selv og din virksomhed i et nyt lys. Et menneske, du har tillid til, så du tør betræde nyt land som ejerleder og dermed gå i spidsen for at udløse værditilvæksten.
Personlighed, tankegang, operationel erfaring, faglighed
Personligheden, tankegangen, den operationelle erfaring og fagligheden er 4 krumtapper i den eksterne bestyrelsesprofil, der kan det bestyrelsesarbejde, der i den ejerledede virksomhed, fremmer værditilvæksten både på den korte og lange bane. Tværsnittet tegner jeg nu.
En ganske særlig personlighed
"Forretningsmæssige problemer er de nemme at løse.
Det er de menneskelige, der er svære".
/Warren Buffet
Se efter en samarbejdspartner, der sikrer dig en forretningsmæssig, realistisk og praktisk tilgang til bestyrelsesopgaven i din virksomhed. En samarbejdspartner, der i sine handlinger viser respekt for dig og dit ejerskab, selvindsigt, troværdighed, ansvarlighed, empati og nysgerrighed. Hvorfor? Fordi de dyder er fundamentet alle højtydende fællesskaber står på. Og det fundament, relevant faglig viden og erfaring, bedst kommer i spil på - til gavn for værditilvæksten i din virksomhed.
Vælg en formand for hvem, bestyrelsesarbejdet er uakademisk og lige til. En ekstern profil, der bruger den fornødne tid på at lære din virksomhed, dig og dine ansatte at kende. Og dermed skaber grundlaget for (i ren Instagram stil) at få følgere, når kursen for virksomheden skærpes, og kravene til dine ansatte stiger.
Bestyrelsesmedlemmets tankegang er alfa og omega for værditilvæksten
Vi ved, at den typiske bestyrelsesformand/-medlem er skolet til ar tænke på din virksomhed som en maskine, der skal skrues og drejes på for, at værditilvæksten kommer. Intet er mere forkert. Og din virksomhed havner med stor sandsynlighed i den situation, at dine ansatte betragter ledelsen som den største obstruktion og forhindring for dem i deres bestræbelser på at eksekvere værditilvæksten. Det er decideret livsfarligt for værditilvæksten i virksomheden at holde fast i den forstenede tilgang til værditilvækst.
Det virker til gengæld at skifte ledelsesparadigmet ud med det mere funktionelt paradigme, som er: “Din virksomhed består af mennesker, der ønsker at give dig det, du vil have”. Forudsætningen for, at de kan levere netop det, er, at du og din bestyrelse møder dem som mennesker (ikke maskiner) og ser det som jeres fornemmeste opgave at rydde forhindringerne af vejen for dem. Det handler om at have styr på din virksomhed - ikke på dine ansatte.
Det værdiskabende eksterne bestyrelsesmedlem har også kritisk gennemgået andre gængse paradigmer om bestyrelsesarbejde og ledelse af en effektiv og værdiskabende virksomhed. Se listen her som inspiration til at finde en moderne og tidsvarende profil til netop din bestyrelse. Check dit bestyrelsesmedlems paradigmer ud om:
- købmandsskabet.
- forskelligheden i at udvikle et verdensklasse produkt og en virksomhed i verdensklasse.
- mennesker.
- eksekvering.
- ledelse/lederskab.
- effektivitet og produktivitet.
- tiden.
- viden.
Bestyrelsesmedlemmets operationelle erfaring
På markedet for bestyrelsesprofiler er det ikke svært for dig at få øje på (og forelske dig i) for eksempel tidligere ejerledere, der byder sig til. Tag dig i agt for at vælge medlemmer til din bestyrelse, der formentligt har samme profil, som dig selv. Det kommer der sjældent mere værdi ud af. De profiler er vant til at være nummer 1. De har ikke trænet den kunst det er at træde til side og være en værdifuld nummer 2, hvilket du vil opleve er afgørende for jeres samarbejde og værdien af din virksomhed. Vælg i stedet den profil, der er den stærkeste nummer 2.
Nu jeg er ved de forkerte valg, så har vi en tendens til at mene, at profiler med lange samfundsvidenskabelige uddannelser i særlig grad bidrager til stigningen i den ejerledede virksomheds værditilvækst. Det er nu vildfarelse, Og er der noget om snakken, så er det, fordi de har noget andet væsentligt med: forståelsen for mennesker og forståelsen for de betingelser, hvorunder mennesker præsterer det bedste, de kan. En profil ,uddannet økonom, er godt nok vaccineret med, at de kritiske nøgletal for din virksomhed skal vende den rigtige vej. men den viden kommer først din virksomhed til gode, hvis økonomen samtidigt er vidende om, hvilke strategiske faktorer, der påvirker nøgletallene.
Vælg i stedet det bestyrelsesmedlem, der har erfaring med arbejdet i bestyrelsen i den ejerledede virksomhed og er lykkes med at få alle i virksomheden til at bære deres del af ansvaret for at eksekvere værdi. (Forveksl endelig ikke opgaven med at eksekvere værditilvækst med opgaven at sikre virksomhedens basisforretning. Det er og bliver 2 forskellige opgaver).
Vælg bestyrelsesmedlemmet, der har lang personlig erfaring med at lede ansatte og kan dokumentere, at de var i stand til at skabe rammerne for og viden til, at deres ansatte eksekverede.
Fagligheden, der speeder værditilvæksten op
Den sværeste opgave - også i din virksomhed - er at eksekvere værditilvækst. Så netop viden om, hvordan det kan ske på det praktiske plan er vigtigst at få tilført af dit bestyrelsesmedlem.
Vælger du forkert, står du tilbage med et bestyrelsesarbejde, der (af nød) bliver mere og mere fokuseret på kontrol og detaljestyring. Hvorved din og dine ansattes mulighed for at finde mening, retning og påtage sig et ansvar for øget værditilvækst falder til jorden. Værdierne i din virksomhed eroderer. Nogle gange langsomt - men uundgåeligt sikkert.
Undgå et kontrollerende og detaljeorienteret bestyrelsesmedlem
Hvad kræver det af dig som ejerleder at have et eksternt bestyrelsesmedlem?
Lad os kort rette lyset mod den typiske ejerleders interesse- og ansvarsområder. De danske ejerledere er oftest dybt beskæftiget med afviklingen af dagligdagen - nøjagtigt, som da de startede deres virksomhed. Hovedinteresserne er fortsat salg, økonomi og produktion som de primære områder.Tværsnittet af den typiske ejerleder fortæller dermed, at ejerlederens fokus er på at producere og levere et verdensklasse produkt. Og knapt så meget på at udvikle en verdensklasse virksomhed.
Udviklingen af et verdensklasse virksomhed er den opgave dit nye eksterne bestyrelsesmedlem skal hjælpe dig med. Men du skal som ejerleder give dit eksterne bestyrelsesmedlem plads. Kan du det, vil din bestyrelse, du og dine ansatte lykkes. Det kræver, at du er indstillet på at tage imod råd og udfordringer fra et andet menneske. Et menneske med en personlighed, en tankegang, viden og erfaring, der ikke er din. Tanken kan være skræmmende og, det kræver tilvænning. Tilvænning hos begge parter i at opbygge et godt og tillidsfuldt samarbejde.
Holder i begge ud, så får du til gengæld en vedholdende samtalepartner, der kan hjælpe dig med at se de strategiske områder, hvor din virksomhed i særlig grad får værdiafkastet af at fokusere og investere.
Det, du også kan have brug for at vide
Hvor tidligt giver det mening at have en bestyrelse?
Opstarten af din virksomhed er en glimrende lejlighed til at invitere din bestyrelsesformand (eller Advisory Board formand) om bord. Og det er der een væsentlig grund til. Du får fra starten udvidet dit ejerleder fokus til både at omfatte den daglig drift (med alt, hvad det indebærer) og den langsigtede værdiudvikling i din virksomhed. Resultatet er, at du fra start tjener flere penge (hurtigere) og skaber en virksomhed, der er langt mere stabil i sin indtjening end andre mere driftsorienterede ejerledere - uden at arbejde mere.
Har jeg brug for en bestyrelse?
Ja, fordi alle ejerledere har brug for anden viden end egen viden til at sikre det langsigtede værdiafkast. Ja, hvis målet er udvikling af værdien af virksomheden.
Investeringen
Det typiske honorar til en bestyrelsesformand er fra 100.000 dkr. og op. En investering med udsigten til mere end 15%’s værditilvækst.
Faldgrupperne
Faldgrupperne er typisk at vælge et eksternt bestyrelsesmedlem uden at tage stilling til:
- hvilket behov du og din virksomhed reelt har.
- hvilket udgangspunkt du og dine ansatte har for at eksekvere mere værditilvækst.
- hvilken personlighed, tankegang, operationel erfaring og faglighed, du har brug for i din bestyrelse.
- hvilken profil, der supplerer dig.
- hvornår billigt bliver (for) dyrt.
Er du i tvivl?
Er du i tvivl om, hvilken personlighed, hvilken tankegang, hvilken operationel erfaring og faglighed, du har brug for som bestyrelsesmedlem? Eller i tvivl om, hvor du finder dit nye bestyrelsesmedlem?
Få hjælp udefra til overvejelserne fra et menneske, der igennem mere end 20 år har arbejdet tæt sammen med ejerledere og deres ansatte. Ejerledede virksomheder med ambitioner om at udvikle en virksomhed i verdensklasse.
Kontakt
Susan Winther
Susan Winther a/s
+45 2622 2020
+45 7022 2076
Copyright: @2020 Susan Winther a/s
Kilder: Center for ejerledede virksomheder. Danmarks Statistik, SMV portalen, PWC, Deloitte, DI o.a.